Ο Μιτσούρου Καβάι δεν θα μπορούσε να χαρακτηριστεί αντίθετος με την τεχνολογική εξέλιξη. Ανώτατο τεχνικό στέλεχος της Toyota, εργαζόμενος επί μισό αιώνα στον ιαπωνικό κολοσσό, συνέβαλε από θέσεις ευθύνης στην αυτοματοποίηση των διαδικασιών παραγωγής με τη βαθμιαία εισαγωγή χιλιάδων ρομπότ.

Και όμως, με εντολή του Καβάι και με την πλήρη υποστήριξη του προέδρου της Toyota, Ακίο Τογιόντα, εγγονού του ιδρυτή της εταιρείας, εδώ και λίγο καιρό οι άνθρωποι αντικαθιστούν τα ρομπότ, σε εργασίες όχι μόνο συναρμολόγησης, αλλά και κατασκευής εξαρτημάτων, που κατεξοχήν βασίζονταν στον αυτοματισμό. Για έναν άνθρωπο που το ξεκίνημα της καριέρας του συνέπεσε με την είσοδο των ρομπότ στην παραγωγή, αυτό φαίνεται να είναι ένα βήμα προς τα πίσω. Μερικές φορές, όμως, χρειάζονται βήματα προς τα πίσω για να κάνεις μεγαλύτερα προς τα εμπρός.

Η αυγή των ρομπότ
Το πρώτο βιομηχανικό ρομπότ που χρησιμοποιήθηκε στην αυτοκινητοβιομηχανία εγκαταστάθηκε το 1961 από την General Motors σε ένα από τα εργοστάσιά της στο Νιου Τζέρσεϊ. Κατασκευασμένο από τον Τζορτζ Ντέβολ, πρωτοπόρο της ρομποτικής, εκείνο το ρομπότ με το όνομα Unimate ήταν ένας αρθρωτός βραχίονας, που είχε καθήκον να σηκώνει κομμάτια μετάλλου πολύ υψηλής θερμοκρασίας και να τα τακτοποιεί σε στοίβες. Μια δουλειά πολύ δύσκολη και σίγουρα επικίνδυνη για τους εργάτες μπορούσε με τον τρόπο αυτό να γίνει πιο αποτελεσματικά. Εκείνη την εποχή, φυσικά, δεν υπήρχε υπολογιστής για να ελέγχει τις κινήσεις του ρομπότ και οι εντολές ήταν αποθηκευμένες σε έναν μαγνητικό δίσκο.

Επρεπε να φτάσει το 1966 για να ξεκινήσει η ευρεία χρήση των ρομπότ Unimate στην αυτοκινητοβιομηχανία. Από τότε η εξέλιξη ήταν ραγδαία και σήμερα υπολογίζεται ότι βρίσκονται σε λειτουργία σε όλο τον κόσμο σχεδόν ενάμισι εκατομμύριο ρομπότ, σε διάφορους κλάδους. Η αυτοκινητοβιομηχανία εξακολουθεί να είναι από τους μεγαλύτερους χρήστες, αν και το 2010 ο κλάδος των ηλεκτρονικών την ξεπέρασε για πρώτη φορά σε αγορές... μηχανικών εργατών (25 έναντι 20 χιλιάδων).

Η «ρομποτοποίηση» αύξησε την παραγωγή, άλλαξε ριζικά τις διαδικασίες της - και μαζί τις συνθήκες εργασίας των ανθρώπων, που απαλλάχθηκαν από τις ιδιαίτερα βαριές, ανθυγιεινές και επικίνδυνες εργασίες. Εκτός από αυτές, βεβαίως, υπήρξαν και άλλες εργασίες που ανατέθηκαν σε ρομπότ, ιδιαίτερα σε περιπτώσεις όπου ήταν σημαντική η εξασφάλιση ενός σταθερού και ομοιόμορφου αποτελέσματος σε επαναλαμβανόμενες ενέργειες (π.χ. συγκολλήσεις), κάτι που είχε ως αποτέλεσμα και σταθερή ποιότητα και αξιοπιστία του τελικού προϊόντος.

Η επίδραση στην απασχόληση
Το ερώτημα, βεβαίως, είναι κατά πόσο αυτή η αυτοματοποίηση στέρησε από χιλιάδες ανθρώπους τη δυνατότητα εργασίας. Αλλά και αν το τελικό αποτέλεσμα από τη χρήση των ρομπότ ήταν το προσδοκώμενο. Ξεκινώντας από το πρώτο, η εμπειρία σχεδόν 40 ετών στην αυτοκινητοβιομηχανία δείχνει ότι η επίδραση ήταν μικρότερη απ’ όσο θα περίμενε κανείς. Στις ΗΠΑ π.χ. η απασχόληση στον κλάδο της αυτοκινητοβιομηχανίας πλησιάζει τα 900.000 άτομα, όσο ήταν δηλαδή στο ξεκίνημα της δεκαετίας του ’80 (ακολούθησε μια μεγάλη μείωση λόγω της ύφεσης, ρίχνοντας την απασχόληση κοντά στα 600.000 άτομα, για να αυξηθεί και πάλι κοντά στις 900.000 το 1984).

Βεβαίως, στη δεκαετία του ’70 υπήρχαν ακόμη υψηλότερα νούμερα (πάνω από 1 εκατομμύριο), αυτή η διαφορά όμως δεν μπορεί να αποδοθεί στη χρήση των ρομπότ, που ήταν άλλωστε πολύ περιορισμένη, αλλά κυρίως στο γεγονός ότι ένα μέρος της αμερικανικής αγοράς άρχισε να καλύπτεται από εισαγωγές. Η εξήγηση; Χάρη στη βελτίωση των μεθόδων παραγωγής, τα αυτοκίνητα έγιναν καλύτερα, αλλά και φτηνότερα, και πολύ περισσότεροι μπορούσαν να τα αγοράσουν. Η παραγωγή αυξήθηκε, αυξάνοντας και την απασχόληση και απορροφώντας την όποια μείωσή της από την εισαγωγή των ρομπότ. Ενας άλλος παράγοντας είναι, φυσικά, και η απασχόληση που δημιουργήθηκε από τη λειτουργία του κλάδου της κατασκευής των ρομπότ, που απασχολεί πλέον άμεσα γύρω στους 350.000 εργαζομένους παγκοσμίως, αλλά και πολλούς άλλους έμμεσα (στους προμηθευτές εξαρτημάτων).

Ο ανθρώπινος παράγοντας
Τι ήταν λοιπόν αυτό που οδήγησε τον Μιτσούρου Καβάι στη (μερική έστω) ανατροπή αυτής της κατάστασης και στη δημιουργία θέσεων χειρωνακτικής εργασίας στην Toyota; Η απάντηση είναι απλή: ο ανθρώπινος παράγοντας, που όλα αυτά τα χρόνια είχε παραμεριστεί από τις στατιστικές, τις μελέτες παραγωγικότητας και μείωσης του κόστους, αλλά και την καθημερινή ρουτίνα. Βεβαίως, υπάρχουν οι οικονομίες κλίμακας, η ταχύτητα παραγωγής, η ελαχιστοποίηση των ανθρώπινων λαθών, που βελτίωσαν σημαντικά τα προϊόντα και μείωσαν το κόστος. Ομως, οι μηχανές δεν σκέφτονται, απλώς εκτελούν ό,τι τις προγραμματίζουν. Αν το αποτέλεσμα της δουλειάς δεν είναι καλό, δεν μπορούν να το βελτιώσουν, όπως οι άνθρωποι, αλλά εξακολουθούν να εκτελούν ό,τι προγραμματίστηκαν να κάνουν.

Οι διαδικασίες που διεκπεραιώνουν ακούραστα μηχανές μπορούν να βελτιωθούν μόνο από τους ανθρώπους, οι οποίοι όμως έχουν τη δυνατότητα να σκέφτονται και να δημιουργούν μόνο όταν λειτουργούν παραγωγικά και δεν υφίστανται πνευματικό ευνουχισμό με μετατροπή τους σε τροφοδότες εξαρτημάτων, όπως έχει γίνει εδώ και χρόνια στις αυτοματοποιημένες γραμμές παραγωγής. Η πολύ απλή σκέψη του Καβάι είναι ότι η αλλαγή των καθηκόντων πολλών εργαζομένων, που γίνονται και πάλι μέρος της παραγωγικής διαδικασίας, θα τους επιτρέψει να βελτιώσουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους και να σκεφτούν τρόπους για να βελτιώσουν ακόμη περισσότερο τις γραμμές παραγωγής. Γιατί οι άνθρωποι είναι οι μόνοι που μπορούν να βελτιώνονται και να ξεπερνούν τον εαυτό τους.

Τα τελευταία τρία χρόνια έχουν δημιουργηθεί στα εργοστάσια της Toyota περίπου 100 χώροι αυξημένης χειρωνακτικής εργασίας, με στόχο να εφαρμοστεί η εμπειρία που θα αποκτηθεί από τη λειτουργία τους για τον επαναπρογραμματισμό των μηχανών, ώστε να μειωθούν οι σπατάλες και να βελτιωθούν οι διαδικασίες. Οπως δήλωσε χαρακτηριστικά ο Καβάι στο Automotive News, «δεν μπορούμε απλώς να βασιζόμαστε σε μηχανές που επαναλαμβάνουν την ίδια ενέργεια ξανά και ξανά. Για να είσαι κύριος της μηχανής, πρέπει να έχεις τη γνώση και τις δεξιότητες για να τη διδάξεις».
Η ρηξικέλευθη συλλογιστική έχει ήδη αρχίσει να αποδίδει καρπούς. Στο εργοστάσιο της Honsa, η Toyota κατάφερε να μειώσει κατά 10% τις απώλειες υλικού κατά την κατασκευή στροφαλοφόρων, χάρη στην εμπειρία που αποκτήθηκε από τη σχετική μονάδα χειρωνακτικής εργασίας. Αντίστοιχη πρόοδος υπήρξε στην κατασκευή μεταλλικών αξόνων, που μειώνει το κόστος στην κατασκευή εξαρτημάτων αναρτήσεων των αυτοκινήτων. Οι άνθρωποι επέστρεψαν στη δημιουργική δουλειά και νίκησαν τις στατιστικές..

Source: planet-greece.blogspot.com